继央视为首的广电系统通过一系列的牌照发放控制了从电脑、手机到电视的所有互联网大门之后，以银联为实体的金融系统也开始了许可证和牌照发放，一块从网上到网下的“铁幕”正在徐徐拉上。

    有媒体报道称，央行正在着力构建的第二代支付系统的“先行军”——实现各家网银互相联通。同时由于目前第三方平台未获得相关牌照，或将暂停第三方支付平台接入网银互联系统。

    据说，因“第三方平台仍未获得相关牌照，不属结算清算组织”，所以，不管你民营的第三方平台如何小心翼翼如何便民发展都无法摆脱最终要“随时献身国家”的命运，毕竟，这些民营第三方支付的牌照正握在自己的竞争对手手中。自己的命运被竞争对手掌握，是何其痛苦而无奈的格局。

    我们都在痛骂足球，也有人不断的质问和指责电信运营商，但他们都忘记了，这两个领域正是因为其市场化的开放程度得以实现了从某些权力体制中有一定自由空间，使得人们有权力去质问谩骂。这其实对老百姓而言是一种幸福，最痛苦的却是连骂的机会和权力都丧失的领域。

   但我们也遗憾的看到，在足球领域，官僚们正在试图恢复“举国体制”以实现政绩；在电信运营领域，以民意为前导“代民伐罪”的某些势力正在破坏市场化的成果，让政企重新合一。如果继续下去，所有的领域将都会重新走上老百姓“被幸福”的道路。

   据说工商总局也要求淘宝们要“查验网上店面的合法性”，让“企业越来越像政府、政府越来越像企业”，监管与经营的越来越多的错位，让曾经高喊的现代市场经济制度四个基石已经无地自容。政府借许可证和牌照的行政方式去限制对自己控制领域的竞争，却不去履行自己应该承担的日常检查和管理等繁忙的公务，坐在高高的庙堂发号施令更让权力的寻租空间扩大，难怪现在的公务员考试持续升温，而公务员更是成为了中国最幸福的群体。

    超级网银的诞生是一件好事，对老百姓而言会降低交易风险、提高支付效率，是一种技术和经济上的进步，这恰恰是因为民营第三方支付的竞争带来的革新。我们很难想象，如果没有竞争的压力，现在的银行业服务会是何种样子。但随着超级垄断和依靠牌照来限制对手发展的情况变为现实，以后的民营支付将不得不投怀送抱，竞争会消灭于无形，或成为几家国企之间默契的和谐共赢。

    当姜子牙封神的时候，他以忘我的态度，公正的执法，竟然忘记了自己的神位，还把本来可能留给自己的位子给了朋友。所以，日后的姜子牙到了哪里，只得爬上房顶，坐在上面喊：“姜太公在此，诸神回避”，以此谋求个临时的栖身之所。可我们的监管机构往往只记得自己是姜子牙，却非要把最好最大的位置留给自己或者自己的子孙。长此以往，诸神何安？？！

该给80后“松绑”了。

自从2006年一篇《生于80年代》的文章开始，80后这个名词流行并红火了整整四年。这就像是同样在互联网火热了多年的另一个概念“Web2.0”，越被开发（炒作）就越有价值，各种利益冲撞和纠缠到一起。于是，真相越来越难以看清，插科打诨甚至不可告人的就多了。

对于Web2.0，既有程炳皓那样的短期内把社交网络做成了，也有方兴东那样的被博客给忽悠而栽大了；既有腾讯那样的表面上不发言但实际上是集大成者的2.0鼻祖，也有新浪那样的硬生生把博客这种2.0做成1.0也成了；既有心平气和坐怀不乱而后坐地分金的风投，也有就冲着一个概念而损失惨重的“疯投”。

80后又何尝不是一样？

这股大江大水里面，既有脑子算清醒的李想一类，炒作自己，提高知名度，趁机四处挖人打造团队，而后风光套现；也有脑子半清醒但马步不稳的高燃一类，炒作了高调了有了知名度，可被VC骂成“用公司资源包装自己”被赶出门庭。

既有脑子糊涂，就算有根基也给败了的郑立一类，顶不住压力，抗不住诱惑，被邪道拐了去；也有既无根基，脑子也半清醒的董思洋一类，趁80后火了，于是拼小命地给自己贴金自吹自擂，最后被媒体揪出来说是一个骗子。

80后里大是大非把握不住，心浮气躁，人不在少数。

所以给80后松绑，就是不要搞连坐。高燃站不稳马步，不是所有80后都站不稳马步；郑立摔跤了，不是“80后偶像集体坍塌”。戴志康鄙视传统教育方式，不意味着所有人不读大学创业都有戏；李想做汽车之家比做泡泡网更NB，不表示所有人的第二次都会比第一次更成功。

不过“松绑”的更重要意思，是不要把80后看得太高。有个词叫“捧杀”，爱之足以害之。就算屹立不倒的李想和戴志康，再加上近两年新浮出水面的刘松琳和汪海兵，也远未能成为这个时代主流商业的规则制定者或者标志性人物。目前的事实是，就互联网而言，80后已经基本失去了成为或者取代马化腾、陈天桥、李彦宏这些一线领袖的机会。

为什么？

李想：时机很重要

李想为何弃守泡泡网？

时运：2007年上市泡汤，团队人心要散了；

诱惑：出手阔绰的投资者愿以泡泡网上市的PE值投资，团队还可持有股份；

认命：面对中关村在线和太平洋，李想认为不可能后来居上，时机过了

李想的泡泡网作为数码产品导购门户的行业老三，在2008年接受了澳洲电讯的控股。也就是说，泡泡网最大的主人，已经不是李想。而且，在澳洲入股后，李想的主要精力也不在泡泡网，而是做了一个新业务——汽车之家。多年运营的泡泡网留给他人打理。“等于是卖了”，很多业内人会用这个字眼。它跟“弃守”是一个意思。

这自然不会是李想的首要选择。但他有一前一后两个难点。

第一个难点。2007年开始，已经有几千万收入和一定利润的泡泡网想尽一切办法要上中小板，或者至少是创业板。整个团队都已经翘首以待：上市成富家翁。但资本市场和宏观经济在2007年骤然变化，形势急转。上市泡汤了，但早已被上市激发起来的兴奋的人心却难以被抚平。当时的情况是，群情愤懑，泡泡网第三大股东邵震套现走人，走之前已经对李想恶言相向。这就像是喊上市喊了十年的金山，每一次上市泡汤，都会走一拨人。李想感觉到“团队要散了，没退路了”。

这个时候，有一个投资商出现，愿意给泡泡网上市的PE值，而且，整个团队还能持有一定的股份，在这个架构下继续做事业。李想说：“换成是你，你做不做？”

就是这个关卡逼李想走上“卖掉”这条路。也许背后的终极原因可以归结到泡泡网和李想自身的条件不够去，但是，最直接的那个原因就是：突然颓废的2007年，也就是“时机”二字。

但为什么李想没有继续在泡泡网，而是另起一摊？这关系到第二个难点。

很简单的一个判断：李想认为，泡泡网没办法后来居上，超过中关村在线和太平洋。“它们两家每天工作12个小时，我不能让员工工作14个小时，那会死人了。我们做的事都一样，资源都一样，都干12个小时，但是时机不一样，它们有先发优势，并且数码产品早已由卖方市场转变为买方市场。过了这个点，我累死也超不过它们。”

但同时李想发现，其实同样的付出和同样的经历，在另一个市场，就完全有机会做成第一。因为这个市场，正在经历由卖方市场变成买方市场，规则需要重新确立，而不再是数码产品市场上那样“老大制定规则，它做蠢事我就必须跟着做蠢事，比如为卖广告就要做一堆的公关配合”。

这个市场就是汽车。所以李想干干脆脆地放弃泡泡网，全力投入汽车之家。后来的结果证明了李想的判断。汽车之家2009年成为行业的绝对老大，第三方调研显示汽车之家流量占所有汽车类网站资讯的50%。

不过，需要站远一点看。充其量，汽车之家也只是一个垂直领域的资讯门户，同等的领域还有比如房产、游戏、股票等等，而这些领域早就有规模更大甚至上市的公司。在互联网的那张天高地阔的大图里，李想所占据的位置绝对算不上主流，仅仅偏于一隅。李想为自己挣回的这点面子，只是一张小面子。汽车之家一百来人的团队在2009年实现的收入是一个多亿，无论总值还是人均两项指标，在今天闯荡互联网的80后里都无出其右，而这正好隐射了80后在互联网里的集体边缘化。

在这里可以清点一下两拨人，看看他们的年龄和背景。第一拨，今天中国互联网的统治者，大集团的掌舵者：以马云和张朝阳起头，1964年出生。朱骏1966年，沈南鹏1967年，李彦宏1968年。接下来是梁建章、雷军、曹国伟，1969年。再往下，周鸿1970年，丁磊、马化腾、池宇峰都是1971年。陈天桥收尾，1973年。这一拨都是出生在1964~1973年的十年之间。

第二拨，最近两年崛起的新势力的代言人。开心网程炳皓，1972年生，在新浪工作10年；优酷古永锵，1966年生，在搜狐工作7年；京东商城刘强东，1973年生，做了N年的IT销售；拉卡啦孙陶然，1969年生，曾参与创办恒基伟业，后投资蓝色光标，现任拉卡啦公司董事长兼总裁；3G门户邓裕强，1976年生，北大毕业后工作4年；UCWeb的梁捷和何小鹏，1976年生，创业前在公司打工5年。换句话说，最近三五年在电子商务、社交网络、3G无线、视频分享几个主流领域异军突起的人当中，也都基本逃不出1964~1979年这一大致的时间段。80后在这一拨的新兴潮流里，基本失语。

对李想发问：你为什么没有在放弃泡泡网后，切入社交网络、电子商务或者视频分享、3G无线这四类占位更优的互联网市场？而实际上，早在2007年李想就注意到了PPG，他常对左右人说：这个东西很有潜力。

李想的回答是：“我想过这个问题，但我们并不擅长这些新的领域。坦白讲，跨度太大的事我们一定做不了，比如纯技术类。我们的技术人员都以大学毕业生为主，我们本身是一个产品驱动而不是技术驱动的公司。比如开心网要做那么多动态页面和管理几千台服务器，这事我们没法做。再比如电子商务，涉及复杂的实体货物的存储和物流，我们也没法做。”

归根结底，在这些新领域井喷的前夜，李想们并没有准备好相应的技能和资源，而那些比他们更年长、在主流互联网公司或者某垂直行业里磨砺多年的“老人”，则准备好了。于是李想做出了一个探索与稳妥并重的选择：还是做垂直行业的资讯和服务，这是他所熟悉的；但选择一个新的垂直行业——汽车，这是一个相对空白的市场，有机会做成第一，并且成为这个细分市场的规则制定者。

所以，这是一个极为现实并且理性的选择和结局。李想对畅销书《异类》里的一个事实和一个结论印象深刻：那些至今仍然掌握IT产品命脉的人都是1955年前后出生的人，因为正好他们在20岁这个黄金年龄赶上了1975年所发生的PC产业的萌芽。比如盖茨和乔布斯，都是1955年出生。而无论1965年出生的美国人里有没有更聪明更热情的盖茨和乔布斯二号，他们已经不可能冲破老一代10年建立的门槛。

戴志康：无知者有畏

80后在互联网的尴尬：

● 互联网最好的时候被70后赶上了。现在的环境、时机都很恶劣。80后只能捡点残羹剩饭，看哪儿还有点需求没被满足做一做；

● 小公司创新是必须的，但成本很大；大公司可以一直用一种保守的跟进策略来实现市场和商业价值的最大化

同为80后在互联网里的代表人物，戴志康的道路与李想截然不同，他选择的是一个想象空间较大的横向领域，企图提供一个互联网通用产品和服务，即类似于IM或者搜索那样的集论坛、SNS、虚拟货币于一体的基础设施。这把戴志康置于最主流最血腥的互联网战场。

但是，或者当然，两位对于80后在互联网的现状都是同一个认识：尴尬。所谓殊途同归。

戴志康说：“互联网上任何一个公司都很难逃脱一家公司的魔掌。”这家公司是谁？不用明说。此公司在产品战略这个层面正好处于Discuz的下游。其逻辑是：BBS称得上是一个非常好的交流场所，但网友在BBS里认识之后的下一步是干什么？答案是：加为QQ好友，私下里慢慢聊。所以某种程度上，戴志康的Discuz所做的，即是孜孜不倦地为QQ贡献高质量好友的来源，等做完这个活儿之后，就被遗忘掉。所以，包括Discuz在内的很多公司都“在无形中帮着QQ树立它的核心竞争力”。

但这个现实又无法改变。对于同样做SNS的51或者开心，它们的用户都是QQ用户的子集，并且它们提供的产品和服务也是QQ的子集，再甚至它们的资金和资源最多也只能占到QQ的一个小比例。这种格局下，竞争就会异常悲壮。

举个例子。2009年6月15日之前，开心农场这一款游戏在基于Discuz的社交网络上基本处于每月30%以上的快速增长。但在6月15日之后，这个增长曲线就陡然变平了。为什么？因为2009年6月15日这一天，QQ的开心农场上线了。

QQ动作之前，开心农场是一款新游戏，所以导致Discuz的用户们争相尝鲜。但当拥有中国最大互联网用户群的QQ把这个服务推向它的用户的时候，开心农场对于所有人都不陌生了。这个游戏的接触点从若干小SNS和小网站变到了庞然大物QQ身上。所以接下来，用户对于这款游戏的第一接触点转移了，而一旦转移，要回到第二接触点的可能性就会非常之小。既然可以在拥有最多朋友的QQ上玩，又为什么要在51或者开心上玩呢？于是在6月15日之后，戴志康们就必须付出十倍的努力，不断引入创新的应用去维系原来的那条增长曲线。

戴志康的心得是：对于小公司来讲，创新是必须的，同时付出的成本是非常大的；但大公司确实可以一直用一种保守的跟进策略来实现市场和商业价值的最大化。这种情形之所以可怕，是因为它会让小公司一直处于反复徘徊的低水平运作，而相反，那些早三五年崛起的大公司及其领袖就能逐步积累起大规模、高层次的运营和管理经历。

来听听戴志康的原话：

“我真的不相信什么马化腾这帮人，他当年起步时就有多高的能力和水平，不管是他的管理、技术、业务销售还是战略眼光。80后和他们70、60后之间相同的是，大家都有一种激情。这种激情是来源于你对这个东西的喜爱和一点点能力，而这个能力是随着业务逐步滚大的。2005、2006年那会儿，让我一个人管两百人的公司，我真是管不了。但随着业务增长，我把团队建立起来，它会形成若干个经理、总监和副总，这样我就可以通过这个体系来把200人管理起来。但是今天把我扔到社会上，给我两百个人让我把他们管好，我一时之间也管不好。

“那回过头去，马化腾、李彦宏也不是一开始就能管得好几千人。其实个人能力的成长路径并没有太大的不一样，不一样是在于，这条路走到一半的时候，你会发现你的成长受到限制。如果环境、时机都特别好，公司管理不好也无所谓，只要业务好就行，业务好可以掩盖掉其他的问题。大势在前，小问题都忽略不计。但我们现在的情况是，环境、时机都很恶劣，只能在夹缝中生存。业务难以快速增长起来，我们的能力和经验受到相应的制约。

“所以互联网最好的时候我们没赶上，被70后赶上了。我们就捡点残羹剩饭，看看哪儿还有边边角角的，有点需求没被满足做一做。但是这个东西注定进入不了特别一线的阵营。已经感觉到，这拨人里面出不来像陈天桥、史玉柱、马化腾、丁磊这样的人了。

“这样的情况可以用一句‘苟且’来形容，最好也只是怀抱着一种有限的理想。原本你也可能有一个大理想，但这个理想会被其他东西所挤压。最悲哀的事情是，我现在几乎看不到有员工离职是为了去创业。但前几年说创业的人还是很多的。所以这可能意味着一种理想的泯灭。”

从“怀抱一个大理想”到“苟且于一片小天地”，也就是戴志康所说的从“无知者无畏”到“无知者有畏”。无知者无畏的时候，也不知道前面会有几只老虎，就只是觉得当时的所谓大公司也是千疮百孔，弄点SP或者搞个游戏骗点钱，于是“很鄙视”这样的大公司。但随着年龄的增长，进入无知者有畏的阶段，开始意识到这些“虚弱老虎”真正的可怕之处。这当然是一种进步，帮助实现了对自身的革命和脱胎换骨。

于是接下来的目标是，做一个“有知者有畏”的人，所谓有知，就是“知道事情本身是怎么样的，没有盲目的冲动和幻想，抱着脚踏实地的信念和一种对风险足够多的把控和预期，尽最大努力而为之，去换取一个尽可能好的结果。这起码对于80后来讲，是现在应该具备的一种心理状态”。

势与道

迟到的修炼：

● 80后的“互联网天性”是一种道，是一种意识，一种生产力模式。但在互联网市场，势的力量大于道；

● 修炼年份不足。人生感悟、为人的道理，不可避免要用很多年去“练道”；

● 被70后遏制。2003~2008年，70后在小道上炼成后，在一个更大规模的层面上练大道，而80后可能永远失去做大规模、在一个更高层面上练大道的机会

现在需要回答一个基本问题：既然在互联网世界，姗姗来迟的80后是个弱势阵营，那么80后概念为什么在2006年冲天而起？是什么原因导致他们受到追捧？

总结一下不外乎两点：第一，80后在其中学阶段就开始接触互联网，因此互联网而非教室课堂成为他们的教育场地，他们的天性更与互联网契合。第二，其中的佼佼者往往因为互联网而抛弃了传统课堂和教育程序，没上大学而直接创业，所以在20岁出头就崭露头角。这两点确实是独特的。对比下70后，他们往往在大学之后才接触互联网，过了“少成若天性”的阶段，并且，他们是在工作若干年后才开始创业，崭露头角都在二十六七岁以后。

在这两代人的较量里引入一个坐标体系，即术、势、道。术属于技巧，皮毛，无伤大雅。势属于大势，李想和戴志康所归咎的80后不占天时就属于势。道是根本的竞争力，所谓“得道多助，失道寡助”；“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”。势是定量，不可变。而术和道可变，可积累。

既然在势上80后迟到了，那么在术和道上，80后处于怎样的局面？上面提及的80后所具备的那两条优势，到底是术、势还是道？

在李想看来，80后所具备的“互联网天性”在比较大程度上属于道，是一种意识，一种生产力模式。但在互联网市场的竞争力，势的力量大于道。所谓“势决定一张饼的大小，你自己的道决定在这张饼里能吃到多少。”按照这个逻辑走下去，90后是最尴尬的。80后还能拣一些边边角角，90后就只能从别人嘴里抢吃的，而70后出场的15年前，互联网全是空地。

同时，80后的“互联网天性”也只是道的一部分，道里的更大一部分不是与生俱来的，需要时间和经历去积累，比如对人生的感悟、为人的道理，无论你生于哪个时代，都需要数十年的不能免掉的“练道”的过程。

2003年左右的李想“就是不会沟通，就是没法自如领导这个团队”，那个时候的李想什么办法都没有，看书也没用。那个时候，李想认为管理人其实就是一种术，所以在他最不会管人的时候，在拼命用术、学术。但在吃了大亏、栽了跟头之后，李想开始意识到：原来这个不是术，而完全是个道。为什么是个道？

“因为在那之前，你觉得你自己最重要，什么事我最懂，到后来你觉得你自己不重要的时候，管理这个问题就解决了。到后来你真正往后退一步，你开始承认他们懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，那管理就解决了，凝聚力就有了，然后你也听得进去了。”

总结一下，1998~2003年就是给70后练道的时间，2003~2008年就是给80后练道的时间，也是这两拨人最受磨砺的一段时间。但问题在于，正如戴志康所说的，2003~2008年的70后在小道炼成之后，开始在一个更大规模的层面上练大道，而80后因为受到70后的遏制，而可能永远失去做大规模、在一个更高层面上练大道的机会。

弊端还不止于此。当70年代的人练道的时候，并没有60后在前面挡道，所以没有太多的干扰。但当笼罩在70后阴影下练道时，80后不能避免地受到很多干扰。80后太想变得跟70后什么都一样的时候，其实反而忘记了锻炼自己才是最重要的。最典型的牺牲品就是高燃，这个总在公开场合跟业内领袖同台高谈阔论的80后，因为忘了自己是谁，因为没有看到这些70后在背后对于产品、运营、团队等细节的把控，而像断了线的风筝，落不了地。

而如上只是李想的逻辑，相比之下，戴志康的逻辑更显悲观。他认为“互联网络天性”只属于术，称不上道。

“什么叫互联网血液？其实就是因为你接触得早，在你还是一张白纸的时候，这白纸上被写上了互联网这个东西。但你这张白纸被写上互联网这三个字的时候，第一你并不知道它是干什么的，也并不知道为什么被写上，只是因为我只知道有这么一样东西，我就知道了。而另一种情况是，当我这张纸上已经有很多很多的字，但还是要隆重写上互联网三个字。这是完全不一样的境界，也就是70后的境界。”

总结一下就是：70后是在有选择、有比较的情况下做出的决定，是有知者无畏；而80后是在没有选择的情况下做出的决定，所以叫无知者无畏。

“可以把无知者无畏比作开车。有人告诉我这条高速公路上没什么车，所以我就把眼睛蒙上往前开，一路开到地方了，没撞，因为这条路就是直的。但我没撞，不代表我不会撞，就是说我在不知道的情况下，把这个事办了。这跟在我知道其利和弊的情况下把事办了是不一样的，跟睁着眼睛左躲右闪把车开到终点的意义是不一样的，对人的要求和智慧的挑战是不一样的。”

戴志康所认为的道，是一种品质和品德，是自己对于一个愿景一种信念的坚守，甚至是在一个绝望的境地之中。李想所遭遇的“沟通和管理”难题，戴志康也遇到了，其解决方案也跟李想相似，是放到一个道的高度去看。

“最主要是沟通，但愿景不是讲出来的，是你自己做出来的。比如在高管团队里，大家正在做的这个事业是盟约关系而不是契约关系。什么时候你感觉自己都被这个东西套牢了的时候，那你这个信念就是真的传递下去了。我在培养下属的责任心的过程中，发现责任心得到培养最多的人却是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢，然后才去想，别人如何套牢。只有你真正打心里认为你和大家是平等的，你才会有一种真正的气势。所以还是自己把自己搞定，才能搞定别人。如果不搞定自己，想搞定别人那很难。”

说到这里，关于势和道的事情基本清楚了：在互联网的80后因为错过了最好的时机，所以在道的修炼上也慢了一步，这可能导致一步跟不上，步步跟不上。不过问题是：80后在互联网里迟到了，但在其他行业呢？如果80后正好赶上了某一个行业的发展时机，那么他们能否成为那个行业的马化腾？ 

刘松琳与汪海兵

扎克伯格与Lady Gaga

互联网以外的80后创业样板：

● 聚成，用互联网所代表的先进生产力和生产模式打造一个培训行业的携程；

● 刘松琳，聚成创始人，术上不通，却是道上高人，练道时间比李想、戴志康至少早5年；

● 淘米网络汪海兵，避开巨头林立的互联网，做儿童娱乐，提供内容，创造快乐，努力成为中国迪士尼

所幸我们找到了这样两个样本。

从2003年开始，聚成培训以6年时间做到了中国第一大管理培训公司。2009年末以20%多的股份换来1.4亿元投资。其创始人、董事长刘松琳，跟李想和戴志康基本就是一个模子出来的：1981年生，初中未毕业，22岁第三次和父亲赌气离家去深圳创业，开了家佛具店，后来接触到培训行业，就一头栽了进去。

聚成的快速成功来自一个创新的运作模式：用一张学习卡整合上游的讲课资源，再作为中介连接下游的听众。是的，很大程度上，聚成就是培训行业的携程，但更有优越之处：携程的上游是垄断的机票和酒店，它们会反过来压制携程；而聚成的上游是散落的培训资源，他们急需被整合。很有意思的是，李想对刘松琳和聚成有浓厚的兴趣，因为“他就是在用互联网的方式做培训，我一看就懂了”。

具体就是：互联网代表一种生产力模式，2000年以后出现的很多看似与互联网无关的商业模式跟互联网本质是相同的。比如传统的杂志和报纸的生产力就落后于互联网，它们是自己写自己来满足用户需求，但互联网是调动一切资源满足用户需求。用户并不关心内容的作者是谁，只关心这是不是自己的需求。最大的互联网公司是腾讯，因为他调动了3亿人满足用户需求；第二大是百度，它调动了几百万的网站满足用户需求。公司的价值和这个调动的资源成正比。聚成就采用的是互联网的模式，用一张学习卡整合所有的并不一定是我私有的培训资源。

值得一提的是，刘松琳在培训行业的占位和强势，正好契合了李想和戴志康的关于道的判断。刘松琳这个人并不懂培训行业的实际操作，不会上课，这跟亲自做产品搞研发的李和戴截然不同。但他凭两件本事成为让人服气的董事长：用好人、分好钱。刘松琳母亲的说法是：“这小子最大的特点是懂事，人缘儿好，不生事儿。小时候乖孩子、野孩子他都能玩儿到一块去。”戴志康上过一两年大学，李想读完了高中，而刘松琳初中都没毕业，这个人从15到22岁之间就在父亲的酒厂里收玉米、数酒渣、刷瓶子、勾兑白酒、跟车跑路送货。17岁时第一次离家去威海卖白酒，第二次出走是去杭州做美容店。说白了，这就是刘松琳的练道时间，比李和戴至少早了5年。

现在看另一个例子：汪海兵。这个人2007年创立淘米网络，只用了2年时间就把摩尔庄园做成了中国最流行的儿童社区，积累了5000万用户，在儿童娱乐这个细分行业里占据了最好的位置。不过有趣之处在于，汪海兵跟李、戴、刘三个人的“草莽”路径截然相反：80年生，1999年上华中科技大学，2003年还上了研究生，2004年加入腾讯，2007年开始创业。这是正宗的在传统秩序和体制下培养出来的正规军。

英雄不问出处。在汪海兵眼里，自己的练道时间其实就是在华中科技这样的大学和腾讯这样的大公司，学会了“听说读写”，学会了与人相处。

但有一点，汪海兵当然逃脱不了“势”的承载。当淘米在2009年积累了巨量用户时，摆在前面有两条路：一是服务公司，一是内容公司。前者就是纵向提供儿童聊天、儿童邮箱、儿童浏览器、儿童搜索引擎，甚至儿童B2C等所有和儿童有关的具体业务；后者是做一个纯粹的儿童娱乐公司，像迪士尼那样提供内容。汪海兵当然选择了后者，他的理由是：“这是一个大的思路，IM、邮箱、搜索引擎是互联网上最基础的应用，儿童用的和成年用的并没本质区别，就好像并没有专门为儿童提供的电和水一样。但是跟文化相关的东西，儿童和成人一定有很大的区别。”

所以在2010年元旦，汪海兵第一次把公司的定位从“中国最专业的儿童互联网服务提供商”改成了“最受中国家庭欢迎的儿童娱乐公司”。最核心的转变是去掉了“互联网”，而改成了“儿童娱乐”。一词之差，格局陡变。

说得更直白一点，汪海兵跟李想和戴志康一样，如果可以选择，就应该尽量选择避开巨头林立的互联网，切入另一个格局未开的新市场。如果去做儿童IM、儿童邮箱、儿童搜索，汪海兵就要面对马化腾、丁磊和李彦宏，遭受与戴志康同样的困境。如果去提供内容、创造快乐，那淘米就有望成为中国的迪士尼。

不过，就算有汪海兵和刘松琳，还是不能回答这一个问题：凭什么1984年生的扎克伯格就能在Google眼皮底下做成一个Facebook？李想和戴志康已经基本没戏了。与此相应的还有1986年生的Lady Gaga，20岁出头就成了天后，下一个迈克尔·杰克逊。中国呢？别说他人，就是当下无比生猛的“春哥”（1984年生的李宇春）也都算不上入流。

逻辑也很简单，高中文凭的李想还是怪到中国的教育体系头上。每个美国小孩，从小就独立思考，基本上在高中阶段就知道自己想要什么了，然后为之积累。但中国的孩子基本上大学毕业都还不知道自己想要什么，不知道自己的价值在哪里。所以你看见很多人一窝蜂地出国、进外企，然后考公务员。也就是说，当Lady Gaga16岁就开始给布莱妮写歌的时候，中国的大部分小孩都还在父母的监督下学钢琴和上奥数培训班，这导致两个国家的年轻人的社会经历一上来就差了至少四年。“我们还在傻学的时候，人家已经在找人生目标了。”

换句话说，如果李宇春不是在20岁的时候才碰上超女，如果湖南卫视在公元1990年就开始大搞选秀，那么小李还是可能成为Lady Gaga量级的。如果戴志康和汪海兵在15岁而不是20岁，也就是1995年而不是2000年就碰上互联网，从那一天开始就和马化腾们一个时间点进入了互联网，那么他们还是更有机会的。

不过问题在于，大部分的中国小孩，既没有李想、戴志康和刘松琳他们豁达的父母和天性的胆量，也没有汪海兵那样的禀赋和机遇。

而立之年

30岁的80后凭什么立？

● 做好0~60分的积累，别再做一个不懂技术、不做产品、不看财务的总裁；

● 要想立得住，马步要扎得稳，马步就是基本的德行和基本的素质；

● 与扎马步相辅相成的是一种心态：务实，并且下沉，脚踏实地，不随风飘摇

高燃其实很无辜。

身边的人说：“虽然业内评价不高，但高燃人不坏。”人不坏而没有好名声的问题在于：0分~60分的积累没有做好，却着急想去做80分~90分的事情。具体说就是：不懂技术、不做产品、不看财务的总裁，却总在外面跑关系、建品牌、做市场。当那家容不下他自己的公司垮掉了，没人责问看走眼的VC和被糟蹋了的创业团队——定战略、做产品、搞运营的他们才是罪魁祸首，反而花了几两银子且力单势薄的高燃被贴上一个“不靠谱”的标签。其实高燃没做错什么，高调的同时也宣传了公司。只是他0分~60分的积累没完成，只吆喝不干活。归根结底，马步不稳再加上雨打风吹。就算成了替罪羊，也认了吧。

还有郑立。分贝网原本是个很不错的底子，按照2007年那会儿的站位有希望做成Myspace这样的音乐社区和发行平台，拉到两笔货真价实的VC，比李想的泡泡网想象空间更大。不过，顶不住压力、抗不住诱惑的郑立还是被邪道拐了去。脑子糊涂，大是大非不能判断，要的就是命。

2010年，80后就进入30岁了。要立得起来，得有根基，得能站稳马步。从高燃和郑立两个人身上可以看到，马步意味着两样东西：基本的德行和基本的素质。与这两样东西相辅相成的是一种心态：务实，并且下沉。

李想结婚了，自己买了好几套房子，不炒股。其中一套房子本来房东叫价是16000元/平方米，他砍去3000元，13000元/平方米成交。很多人吃惊：你这么有钱还跟人砍价？你咋这么能砍价？至于汽车之家，李想期望把它从现在的一年1个亿做到将来的10个亿。按照目前的态势，这个数字不夸张，跳一跳能摸得着。

戴志康(博客)也结婚了，结婚的状态让小戴感觉很好。原来是脏衣服随便扔一地，现在开始有意识地想：这么做太对不起另一半的辛勤劳动了？碰上某个纪念日要记得买礼物，买礼物的同时还要顾及双方父母的感受。至于Discuz的定位，从“当年的全国战争变成了现在的局部战争”；服务好中国的站长，让他们赚到钱，只要维持住行业前三，就死不掉，日子自然会好起来。对自己，要做到两点：第一，自我认同不能高于自己的实际价值；第二，必须有意识地降低自己的外部认同。

王豫华是当年跟郑立一起创业的三个创始人之一，他早就结婚了，现在孩子3岁。2006年，他因不认同郑立的激进而出走。王的路子相对保守而踏实：先做了视频聊天网站，后做网页游戏研发，都是一开始就有收入，“养活自己，再求发展，日子会慢慢好起来”。现在，王豫华身边有很大一帮80后、85后的做网站的人，每月能赚十几万，过着很自在的小日子，很踏实，没想后年就做成陈天桥。

茅侃侃（1983年生，初中学历，2004年与他人创办MaJoy，任总裁）还在走“上层”路线，不过同时也踏实下来了。现在做教育培训行业，自己编书、写序言，自己去河南的学校里跟老师和校长谈判，一点点地学习潜规则，交学费，受虐待，然后签单子。由于父亲因病过世，侃侃一直陪着母亲住。有一个稳定的女朋友，两个人彼此觉得相处很舒服。

李想认识了一帮80后的官二代。某人做房地产，一年收入七八个亿。但绝非纨绔作风，每天早晨八点，西装领带笔直到公司，从来没迟到。他们对这个社会知根知底，怎么搞定税务局和工商局，一门清。比如见到小官要给足面子，但一定不能多给一分钱的好处。太脏的事必须绕开，至于怎么绕开，要因人而异。砍价不能太理直气壮，装孙子要比理直气壮有效得多。

所有的迹象都表示，大家都在从高高在上的被追捧偶像下落到普通人的心境，另外，从可能曾经虚浮狂妄的状态下落到脚踏实地的境地。这其实在李想和戴志康看来，也就是练道。

所谓三十而立，就是一个人找到自己的真实价值所在，并为之而努力，而不是为一个别人眼中的或者媒体鼓吹的漂浮的价值。立是脚踏实地，不是随风飘摇。

　　少年成名总会利弊参半，很多人是因为李想才知道有个泡泡网，但这也让他们过早被赞誉和质疑包围，成功和不足都容易被过度放大。这时，我们或许要想想，应该用怎样的心态看待这些年轻的创业者。是对他们今天的成功加倍推崇，还是关注他们创富的活力，以及那些让他们持续成功的因素。

　　16岁身价就已千万的畅网科技CEO陈曦，他前后创业四次，算是80后创业者中的佼佼者。说起企业价值观、企业管理，他能讲得头头是道，与60后、70后交手也不落下风，但对他的质疑者多于认同者。

　　“80后普遍不懂如何做管理”，跟笔者接触的几位80后CEO基本认同这种说法。这是他们经历中缺失的一课，也是早晚要过的一道坎。清华紫光原副总裁彭志强对笔者说：“在新兴行业或者颠覆性的商业模式下，创业者可能不需要太多管理经验，那种爆发性可以让他们获得一定成功。但在传统商业模式下，如果不具备一定的管理经验，将会举步维艰。”

　　反思也许是80后创业者最需要的一种思考方式，时常看看镜子里的自己，然后对照现实与理想间的距离。他们创业大多源于冲动，这种冲劲使他们很快抓住商机，但在企业正常运营中，冲动要被适当控制；他们谦虚、民主，但过分民主就会让领导力大打折扣；他们强调活学活用，但什么该学，什么不该学。下面这三位80后CEO，他们的行业和企业规模各有不同，通过他们的自我反思，来解读80后创业者成长中的困惑。

　　补管理短板

　　刘松琳：聚成资讯集团董事长，28岁

　　行业：教育培训

　　销售额：2亿元(2007年)

　　员工人数：3000人

　　发展阶段：IPO

　　刘松琳17岁辍学创业，卖过酒，开过专卖店，最后创办聚成进入教育培训行业。现在拥有54家分支机构和3000多名员工，去年销售额3.5亿元。

　　同很多80后创业者一样，聚成刚成立时，刘松琳身兼了保安、文员、财务和老板，眉毛胡子一把抓，不仅干得很累，而且还不太专业。

　　从那会开始，就着做教育培训的便利条件，他不断给自己充电。最初学财会，后来是企业管理。再后来因为压力过大，他开始学心理学、国学。现在企业准备IPO了，他又到清华总裁班系统学习资本运作。

　　他的经验是，根据企业发展的不同阶段去学习，学的不能太杂，要是管理工具多了，怎么选择也是个麻烦事。

　　而且学习前最好让心态归零，沉下心去学。去年，刘松琳有大半年是在学习中度过。

　　在聚成10多位股东中，刘松琳年龄是最小的，彼此间的沟通有时成了大问题。公司越做越大以后，高管层开始出现分歧。他把这比作风暴期，这个阶段是创业者需要警惕的。聚成总经理曾经离职一段时间，这期间，刘松琳开始自我反思，自己哪里不对，应该用什么方式沟通，总经理最后回到聚成。在这之后，刘松琳引入一套沟通工具，只要不是人格上的侮辱，极力提倡内部坦诚沟通。

　　企业做大之后，刘松琳最怕的就是失去方向，用他的话说，风筝需要一个牵线的人。刚创业时，同样办企业的父亲帮他拉着线，遇到难题有个请教的人。现在，他另觅到高人帮他指点方向，“要知山多高，请问过来人”。谦虚和真诚让刘松琳更容易得到别人的帮助。

　　冲劲需要控制

　　唐月明：无线星空音乐公司董事总经理，28岁。

　　行业：数字音乐

　　销售额：3000万元(2007年)

　　员工人数：60人

　　发展阶段：扩张期

　　没有任何关系，只打了一个电话便和香港英皇签下电影《神话》的主题曲，单凭这首歌，唐月明赚到丰厚的第一桶金。他说，这完全是靠一股冲劲，还有他对数字音乐的了解。

　　唐月明是个很执着的人，在华纳和太合麦田打工，到后来创立无线星空，7年中他只做数字音乐。当他24岁决定创业时，公司没开百万投资就已进帐，投资人看中他的正是这点。所以，他希望80后的同龄人能够专注，学会积淀。

　　他坦言自己不太懂管理，无线星空员工不算多，只有60多人，但部门却有7个。以前公司小，大家群策群力，沟通也方便，但业务和员工多了以后，他发现执行力是最大的问题，采用目标导向管理后，这种情况才有所好转。

　　刚创业时，唐月明招聘的大多是80后，他认为同龄人好沟通，没经验可以慢慢培养，大家一起成长。但他逐渐发现，他那种说干就干的冲劲，年轻员工很难跟得不上，有些事情根本执行不下去。所以在用人策略上，他开始转向那些成熟的人才。

　　唐月明创业已有三年，每天从早忙到晚，冲劲依然十足，他希望脚步迈得更大些。今年有几个大项目正在操作，一旦做成功，无线星空的规模将翻一翻。他建议说，创业者需要冲劲，快速捕捉机会，但也要适当的控制，做到收放自如。

　　坚持中学会妥协

　　伍杰晖：若比邻网CEO，26岁

　　行业：互联网

　　销售额：500万(2006年)

　　员工人数：30人

　　发展阶段：成长期

　　北京一家咖啡厅里，五六个年轻人手持笔记本忙活着，就像在自己的办公室里一样。

　　若比邻CEO伍杰晖带领他的小团队从香港飞到北京，或者跑到别的城市，只要能上网，他们就能进入工作状态。正如彭志强形容的，这种公司或许还不需要什么管理，能否成功完全取决于商业模式。

　　伍杰晖很像少年版的杨致远，15岁创办第一个网站，赚到第一桶金180万，比25岁创建雅虎的杨致远早了10年。之后他又创立若比邻，这是全球仅次于MySpace的第二大Web2.0社交网站。风头正劲的2006年，同类网站有意注资上亿元合作，但被伍杰晖拒绝，理由是不想按别人的想法做。

　　在财富和兴趣之间，伍杰晖选择了后者。他喜欢按自己的方式做事，这符合很多80后创业者的特性。但是，当他在2007年准备融资，渴望有资金加快发展时，或许会为当初贸然拒绝落下点遗憾。