有关调查也显示，由第一代顺利过渡到第二代的家族企业，只占33％，只有16％左右的家族企业生意可以由第二代过渡到第三代，而能从第三代过渡到第四代的家族企业仅占4％。

　　香港李锦记集团是一家有120年历史的家族企业，作为该企业的第四代传人李惠森，日前就家族企业传承问题接受了本报记者专访。

　　“大量的研究证明，第一代创业家的平均退休周期为24年。如果从20世纪80年代开始的个体户经济算起，中国家族企业的第一代创业者已经年迈，正面临传承问题。”李惠森说，“家族企业能否顺利传承，对国民经济都会产生影响。”

　　当前，中国民营企业约有530万家，家族企业就占了民营企业总量的70％。

　　神秘的“家族宪法”

　　说起家族企业，很多人都会联想到任人唯亲、小富即安、家族成员矛盾重重、家长式管理等形象。在过去的30年中，相对于现代国有大型企业、外资公司、跨国公司，家族企业的社会形象并不好。

　　如果这些做法不改变，在家族企业传承的时候很可能使矛盾激化。

　　这也是作为全国政协委员的李惠森，在今年两会上提出“关于家族企业传承换代、持续发展、营造良好环境”建议的初衷。“我在提案中建议搭建一个家族企业交流的平台，不同的家族企业可以通过交流分享不同的经验。我希望通过这个平台帮助更多的家族企业延续下去。”

　　这个想法来源于李锦记集团的“家族宪法”。

　　“家族宪法”让人感觉很神秘。但接受记者采访时，李惠森只提了其中部分内容，并不愿意全部公开。

　　“”家族宪法”的内容是在不断调整的，也很不完善，但这是所有家族成员必须共同遵守的信条。”李惠森解释说。

　　根据“家族宪法”，企业是家族的一部分，李锦记集团的家族成员组成一个家族委员会，每3个月开一次会，每次开会4天，聚在一起开会主要是为了沟通。

　　李惠森透露，现在家族委员会成员主要有“我的爸爸妈妈和我的兄弟姐妹”。

　　“家族宪法”还有一个很重要的内容就是家族成员的角色定位。

　　“过去100多年的历史，所有的董事会成员和CEO都是家族成员，现在我们聘用两个非家族成员加入董事会，在管理方面聘请了一位优秀人才做CEO。”李惠森说，“如果未来有一名家族成员能力很好，他本人也很有兴趣，我们会动员他成为CEO。如果他很有能力但没有兴趣，或者有兴趣没有能力，我们都不会用他。”

　　12岁就离开香港去美国求学的李惠森，从小就养成了独立的性格。大学毕业先到外边的企业工作，后来又回到家族企业。现在，李锦记集团第五代家族成员有14名，根据“家族宪法”，他们都要经过独立求学，先到外边的企业工作3年到5年。

　　“这样可以让他们更好地体会作为一名普通员工的感受，我们也可以从他们的求学工作经历中发现他们的才能。”李惠森说，“这也是我们培养家族企业接班人的一种方式。”

　　“自动波”领导模式

　　要改变社会对家族企业的印象，除了解决家族成员之间的利益纠纷，李惠森说：“我觉得一个家族企业很关键的问题就是价值观和创业精神。”

　　为了总结李锦记集团的企业价值观和创业精神，李惠森曾用两年的时间写了一本书《思利及人》。在这本书中，他把李锦记集团的核心价值观“思利及人”总结为三个要点：一、要懂得换位思考，做什么事情都要站在对方的立场去想；二、关注对方的感受，“很小的事情不同的讲话方式都会影响别人的感受”。三、直升机思维，一定要站在不同的立场去思考，一个家族企业要延续下去，就要推广让每个人都坐直升机，大家做到“我们大于我”，家族企业延续下去的机会才会大得多。

　　虽然从小接受西方教育，但李惠森对《孙子兵法》、《道德经》等中国传统文化名著很推崇，并把其中的精神应用于企业的日常管理中。

　　熟悉李惠森的公司员工都知道，他一个月只有几天在办公室，大多数都在高尔夫球场或其他地方，但这丝毫不影响他在公司里的影响力。

　　“这就是”自动波”领导模式，这也是我们的企业文化。”李惠森特别解释，“自动波”领导模式是根据《道德经》理念创造的。

　　他说，《道德经》里面提到“领袖”的类型有四种：最差就是所有人憎恨他；第二种是所有人都害怕他；第三种是自然型，这种人很有魅力，所有人都追随他；最高境界是“无形领袖”，他不出去做，还做得很好。“看过《道德经》的人会觉得”无形领袖”很好，但是书中没有说怎样成为”无形领袖”，因此我们建立一套东西出来，一步一步去做，希望能塑造出”无形领袖”。”

　　对家族企业来说，这个“无形领袖”就是CEO。对于“自动波”领导模式，李惠森用五个原因、六个内容、七个心法来解释。他解释说关键是发挥每个人的潜能，让每个员工都在滚同一个雪球，形成“雪球效应”，“刚开始的时候，雪球看上去很难滚，但是雪球滚起来的时候就会把周围的事物吸引过来，并且越滚越大。”

　　在李惠森看来，家族企业拥有什么样的文化，就会吸引什么样的人才，并影响家族企业能否延续下去。