编者按：《中国企业家》原文标题为“不做昙花一现的英雄，很难很难”，意在鼓励企业培养合适的CEO继承者。不过，参考500强，读读它们历任CEO的表现，真正出类拔萃者寥寥。要让一家企业的几届CEO持续辉煌，似乎比登天还难，许多人只是“胜任”而已。如果将眼光缩小点，单是看一个CEO的在任表现，许多也是“昙花一现”，例子多如牛毛，就不必类举了。因此，编者将标题改为“别做昙花一现的CEO”，原因是，利用完美的制度挑选继承人，更适合于大企业，而对更多的中小企业来说，有心，无力，中小企业的在成长中，如果只靠昙花一现的CEO，难以长成大企业，所以，对于许多中国企业的许多CEO来说，首先要解决的是自己别昙花一现，然后再考虑继承人昙花再现。不过，企业不论大小，道理基本一致，该文可作参考。

1994年，美国费尔菲尔德市，58岁的杰克·韦尔奇在整整一年的时间里痛苦不堪，晚上失眠，清晨早醒。他回忆说，“选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临的最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。”

1998年，中国深圳，54岁的任正非在《不做昙花一现的英雄》中写到：“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。”

不管在美国，还是在中国，“CEO培养”难题都是企业家们的“沼泽地”，无数打下江山的企业创始人在挑战这个课题的征程上铩羽而归。不管他们在创业之路上表现出何等的雄心、强悍、创新，倾轧、暗斗、分崩等词汇总是在守业之路频繁出现。

当今企业如何培养领导人？如何识别对企业发展最具影响力的关键因素？全球知名的管理咨询公司Hay合益集团与美国《首席执行官》于2005年启动了一项“全球培养领导人最佳20强企业”研究。

2008年，这项商业研究进入中国。

《中国企业家》与Hay（合益）集团合作，通过一系列系统、先进的研究方法，从200家优秀的中国大公司中精选出40家，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈，40多位商业精英作为评委进行综合评价。历时6个多月，我们遴选出中国“CEO摇篮”十佳公司。企业能否为自身培育出更多、更好的经理人乃至接班人团队，成为拷问中国企业的一个“长青指数”。相比一般的中国企业，这十家中国公司拥有：更多的内部和外部培训指导，更多的课堂培训，更多的顾问指导和“影子职位”项目。

但即便就这十家公司而言——通过这第一次的排名研究，我们发现，这场关系企业未来的竞争力之战依然艰难而凶险。中国企业欲“不做昙花一现的英雄”，仍然——很难很难。

中国公司在“CEO培养”方面着墨甚浅

德鲁克说，“任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。”聪明的企业家发现：打破“昙花一现”魔咒的方法简单，但很难做到——领导人培养。只有精心培育一批CEO候选人，企业才能在变革来临时从容不迫。但事实上，中国企业家普遍把最大的精力投注于残酷的商业竞争：对抗对手、讨好顾客、安抚股东、暗战资本，但在“CEO培养”方面却着墨甚浅。

我们的调查发现，越来越多的中国公司意识到，领导人培养任务日渐紧迫。回收的43家公司调查问卷显示，80%以上的公司表示领导人培养的紧迫性，另外还有80%的被调查公司认为其他公司对本公司的领导虎视眈眈，试图抢聘。

华为是这样一个转变的典型。1997年，华为针对公司的一把手，提出了一个“狼狈计划”，一把手要像狼一样敏锐、坚韧、团队精神，带领大家往前冲。2003年以来，华为对公司一把手的重心开始转向干部培养，一位华为高管说，“一个企业里你能不能长治久安，最关键的问题是这个干部培养。”

而TCL董事长李东生对领导人培养的重视，则是在国际化遭遇到重大挫折之后，他称之为“鹰的重生”，“不管遇到多大困难，我们对人才的重视和投入决不能放松”。

五个软肋

对于领导人培养，德鲁克有个悲哀的观察，不幸的是，这几乎是中国企业的真实写照：我们花了大量的时间、金钱和精力，只为了提高发电机5%的效率，但是可能不必花那么多的时间、金钱和精力，就能将管理者绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。

调查发现，即使中国最佳领导力培养公司，与全球最佳领导力公司相比，也有三个巨大的差距：1、战略实施、业务发展与领导人培养并未有机整合；2、对团队领导力的提升重视不够；3、内部能力亟待提高。

导致这种差距的根源，在于中国企业在领导人培养的五个软肋，这也是“最佳CEO摇篮公司”评选所重点考虑的五个标准：

软肋1：高管参与度——并不是很多公司的一把手都能亲自参与以及关注公司整体领导力培养。情况正朝着好的一面发展，调查显示，76%的被调查公司认为高层领导人“投入相当时间参与领导人培养”。而中粮集团董事长宁高宁就希望自己将来的60%时间用于领导人培养。

软肋2：战略性——公司能否将领导力培养与公司战略目标挂钩，并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度。比如，不少高管就很担心替代风险，尽管60%的公司表示不担心培养的接班人替代掉自己的位置，但这里面表示“非常同意”的只有22.50%，20%同意，17.50%略微同意，还有20%表示说不定，12.50%有些不同意。

软肋3：系统化——公司能否将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度。

软肋4：多样性——公司能否在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式。

软肋5：结果导向——通过自身内部培养所得到的中高层领导满足公司所需程度的比例，而不是通过“空降兵”。

Hay（合益）集团领导力发展全球总监Mary Fontaine则警告说，“CEO一般喜欢亲力亲为，但他一定要明确自己不可能独自领导公司。”

“持续性的筛选机器”

但是，中国公司“CEO培养”的真正杀手却是：缺乏“持续性的筛选机器”，或者说制度缺失。

对比领导力培养的全球最佳实践和中国最佳实践，会发现，全球领先公司在领导力培养的各个环节都有简单的制度，而中国公司只是在部分环节拥有简单的制度，而在更多的环节却是依靠“人治”。

事实上，为了打造“持续性的筛选机器”，这些中国最佳实践公司一直在突破与试错。联想在并购IBM PC后打造的OHRP（“组织人力资源规划”）系统，从CEO开始自上而下地就组织架构、各级领导人的绩效、继任、培养、招聘、晋升、激励等问题进行讨论、规划并采取行动。华为将最高决策层重组为EMT模式（执行管理团队），作用巨大。中粮创设的KAAPP模型，成为内部领导力培养的基石。苏宁与三星成立的SSMS经营管理学院，每年都要为苏宁和三星共同培养数百名管理人员。

但在中国，这种制度缺失的另一层含义是，中国公司推崇中央集权的模式，不擅长分权管理，而“中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。”

甚至，这种制度缺失有着更为深厚的背景，比如产权、企业制度，有一位制造类企业董事长曾在一次私下场合里不无感慨地说，“我要完成对公司的现代企业制度的改造。尽管它的产权制度已经改成民营，但是并不等于这个企业的文化、制度就变成一个现代企业了。我一定要完成这个目标，我才能退。只有这样的现代企业制度，才能从人治到现代化的制度化管理，才能使得我退出以后后继有人，否则是不可能的。”

这才是吉姆·柯林斯所说的“长青”真谛，伟大的企业要从“报时”变成“造钟”。不停止，不回顾，无结束……